Analyse de la relation entre la présidence d’un conseil d’établissement et la direction d’établissement d’enseignement

Sarah Cool Charest
France Gravelle

Les changements amenés par le projet de loi 40 à la Loi sur l’instruction publique (LIP) créent un effet notable sur les relations entretenues au sein des instances du milieu scolaire, notamment du conseil d’établissement. Compte tenu de ce contexte, le projet de recherche « Gouvernance scolaire : analyse de la relation entre la présidence d’un conseil d’établissement et la direction d’établissement d’enseignement » avait comme objectif d’identifier des stratégies et des suggestions pouvant atténuer les écarts entre le travail prescrit (application de la LIP) et le travail réel (ce qui se passe réellement sur le terrain). L’analyse de cette relation a été réalisée avec la perspective de la présidence d’un conseil d’établissement.

            Afin de réaliser ce projet de recherche, un questionnaire en ligne a été acheminé aux présidences de conseils d’établissement de l’ensemble du Québec et une entrevue semi-dirigée a également été menée auprès de ceux ayant manifesté de l’intérêt pour y participer. Voici quelques résultats préliminaires de la recherche.

La réalité sur le terrain des présidences

Le questionnaire et l’entrevue semi-dirigée avaient pour but de comprendre de quelle façon la présidence des conseils d’établissement exerce son rôle, ses responsabilités et ses pouvoirs dans un contexte de leadership partagé (Poirel et Yvon, 2012) en collaboration avec les directions d’établissement d’enseignement. Pour mieux saisir la dynamique réelle expérimentée par la présidence au sein des conseils d’établissement, la recherche a voulu identifier, à partir de questions ciblées, de quelle manière le partage des fonctions et pouvoirs s’échangeaient avec la direction d’établissement d’enseignement. Ainsi, bien que la direction n’ait pas de droit de vote au sein du conseil d’établissement selon la LIP, il apparaît tout de même important d’exercer une influence positive sur la prise de décision, comme le démontre les résultats suivants :

Diriez-vous que la direction d’établissement d’enseignement joue un rôle prépondérant dans la prise de décision au sein du conseil d’établissement?

De la même façon, identifier les principaux facteurs conflictuels survenant au sein des conseils d’établissement entre la présidence et la direction d’établissement d’enseignement a permis de comprendre comment cette dynamique relationnelle peut différer de celle prescrite par la LIP :

Vous est-il déjà arrivé de faire face à un conflit quant aux limites des pouvoirs et fonctions du conseil d’établissement par rapport à l’établissement d’enseignement avec la direction d’établissement d’enseignement ou avec le centre de services scolaires?

Les principaux facteurs conflictuels qui ont été identifiés grâce au questionnaire et analysés lors des entrevues font ressortir des défis en lien avec un manque de communication entre les différents paliers de gouvernance scolaire, un manque de compréhension sur certains dossiers, de même qu’un manque de respect et de reconnaissance du rôle, des fonctions et des pouvoirs de la présidence ainsi que du conseil d’établissement. Cette réalité semble placer les présidences dans une posture difficile où elles doivent soit accepter toutes les propositions pour éviter de vivre des conflits, ou bien oser s’élever comme voix dissidente et s’engager dans une relation de confrontation avec la direction d’établissement d’enseignement ou le centre de services scolaire.

Recommandations et conclusion

Pour remédier à ces situations pouvant devenir problématiques et réduire l’écart avec l’application de la LIP au sein des conseils d’établissement, les présidences ont fait ressortir quelques pistes de solution. Dans un premier temps, il semble important de mieux définir les règles éthiques et procédurales, formelles et informelles, de même que les limites et pouvoirs de la présidence, puis de la direction d’établissement d’enseignement au sein des conseils d’établissement. La formation obligatoire, offerte aux membres des conseils d’établissement, devrait prendre en compte également ces points, tout en s’assurant que celle-ci soit plus accessible en plus d’être bien suivie et comprise par toutes les membres du conseil d’établissement. Finalement, on devrait insister, dans le cadre de la formation, sur les tenants et aboutissants de la démocratie scolaire, plus précisément, comment les améliorer et ainsi mieux les faire respecter, dans le cadre de l’exercice d’un leadership partagé.

En terminant, il est important de mentionner que peu importe le rôle de direction d’établissement d’enseignement ou de présidence d’un conseil d’établissement, un point commun les unis, soit la PASSION POUR L’ÉDUCATION!

À propos des auteures

France Gravelle est titulaire d’un doctorat en sciences sociales, spécialité éducation, de l’Université de Paris-Est. Professeure-chercheure titulaire au département d’éducation et de pédagogie de l’Université du Québec à Montréal (UQAM), elle se spécialise en gestion de l’éducation et nouvelle gouvernance et s’intéresse également aux questions relatives à la gestion de l’implantation du numérique, de l’enseignement en ligne et hybride, de la gestion de l’enseignement supérieur ainsi qu’au bien-être des membres de la direction d’établissement d’enseignement. Vous pouvez consulter son profil professionnel ainsi que son site web.

Sarah Cool Charest est présentement à la maitrise en éducation, option éducation préscolaire et enseignement primaire à l’Université de Montréal. Ayant auparavant fait des études supérieures en études littéraires, de même qu’en enseignement du français, langue première, au secondaire à l’UQAM, elle a acquis une solide expérience en tant qu’enseignante et auxiliaire d’enseignement en français. Elle participe également à plusieurs projets de recherche au département d’éducation et de pédagogie de l’université dans l’équipe de France Gravelle, de même qu’en collaboration avec Raoul Kamga Kouamkam au département de didactique de l’UQAM.

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